Wenn die Führungskraft repariert, statt zu führen

In einer gewerblichen Wäscherei gibt es selten ein Motivationsproblem. Es gibt ein Zeitproblem.

Der Betriebsleiter oder Schichtführer ist in der Regel die fachlich stärkste Person im Betrieb. Er kennt jede Waschstraße, jede Faltmaschine und jeden Sortierplatz. Wenn eine Anlage steht, ist er derjenige, der sie am schnellsten wieder zum Laufen bringt.

Genau das ist das Problem.

Denn jede Störung, die er persönlich löst, ist eine Stunde, die nicht in Einarbeitung, Standards oder Verbesserung geflossen ist. Der Betrieb läuft – aber er wird nicht besser. Und die neue Kollegin, die vor drei Wochen angefangen hat, lernt weiterhin von der Person, die neben ihr steht.

In Branchen mit Mehrschichtbetrieb, hohem Anteil an- und ungelernten Kräften und spürbarer Fluktuation ist das kein Randthema. Es ist die Ursache für einen großen Teil der Qualitäts- und Reklamationsprobleme.

Das Problem: Führung findet in den Lücken statt

Fragt man eine Führungskraft im Schichtbetrieb, wie viel ihrer Zeit auf Führungsaufgaben entfällt, lautet die Schätzung meist zwischen 30 und 50 Prozent. Misst man es, sieht das Bild anders aus.

Der Tag besteht überwiegend aus Reaktion: Störung beheben, Personalausfall überbrücken, Reklamation prüfen, kurzfristig umdisponieren, selbst mitarbeiten, wenn eine Position unbesetzt ist. Führung im engeren Sinne – Einarbeiten, Beobachten, Rückmelden, Standards prüfen, Verbesserungen verfolgen – findet in den Lücken statt.

Und Lücken sind im Schichtbetrieb selten planbar.

Das erzeugt ein Muster, das sich selbst verstärkt:

1. Es gibt zu wenig Zeit für Einarbeitung.
2. Neue Mitarbeitende lernen unvollständig und uneinheitlich.
3. Daraus entstehen Fehler und Nacharbeit.
4. Fehler und Nacharbeit erzeugen zusätzliche Störungen.
5. Störungen binden die Führungskraft.
6. Für Einarbeitung bleibt noch weniger Zeit.

Auffällig ist dabei: Kaum ein Betrieb weiß, wie viele Stunden seine Führungskräfte tatsächlich mit Führungsaufgaben verbringen. Ohne diese Zahl wirkt jede Diskussion über Führung wie eine Frage der Einstellung – obwohl sie eine Frage der Kapazität ist.

Ursachen: Warum Führungszeit verschwindet

Die Führungskraft ist der beste Techniker

Das ist keine Fehlbesetzung, sondern der Normalfall. Aufstieg erfolgt über fachliche Stärke. Genau diese Stärke sorgt dafür, dass jede Störung bei der Führungskraft landet – weil sie objektiv am schnellsten gelöst ist.

Führung hat keinen festen Zeitblock

Was keinen Termin hat, findet nicht statt. Störungen haben immer Priorität, weil ihre Kosten sofort sichtbar sind. Die Kosten fehlender Einarbeitung zeigen sich erst Wochen später.

Die Führungsspanne ist zu groß

Eine Führungskraft für 60 oder 80 Personen über mehrere Bereiche kann strukturell nicht mehr als reagieren. Das ist keine Frage der Person.

Es gibt keine zweite Ebene an der Linie

Ohne benannte Vorarbeiter oder Linienverantwortliche mit klarem Aufgabenbild gibt es keine Stelle, an der Störungen zuerst gelöst werden.

Einarbeitung ist nicht definiert

Wenn nicht festgelegt ist, was eine neue Kollegin in Woche eins, zwei und vier können muss, ist Einarbeitung Zufall. Sie hängt davon ab, wer gerade Zeit hat.

Standards existieren, aber nicht am Arbeitsplatz

Vorgaben in Ordnern oder Dateien werden nicht angewendet. Wirksam sind kurze, bildhafte Anweisungen dort, wo die Tätigkeit stattfindet – besonders bei Teams mit unterschiedlichen Sprachkenntnissen.

Die Schichtübergabe ist mündlich

Was nicht strukturiert übergeben wird, muss in der nächsten Schicht neu erarbeitet werden. Damit beginnt jede Schicht mit einem Informationsdefizit.

Betriebsleiter Wäscherei: neun Schritte für planbare Führung

1. Eine Woche Zeitverwendung aufnehmen: Die Führungskraft notiert über eine Woche in Halbstundenblöcken, womit sie beschäftigt war – in fünf Kategorien: Störung, Mitarbeit, Disposition, Führung und Verwaltung. Das ist kein Kontrollinstrument, sondern eine Bestandsaufnahme.
2. Störungen nach Wiederholung sortieren: Aus derselben Woche lässt sich ableiten, welche Störungen wiederholt auftreten. Fast immer verursachen wenige Ursachen den größten Teil der Unterbrechungen – und genau diese lassen sich abstellen oder delegieren.
3. Erste Eskalationsstufe an der Linie einrichten: Für die häufigsten Störungen wird festgelegt, wer sie zuerst bearbeitet und ab wann eskaliert wird. Dafür braucht es benannte Linienverantwortliche mit einem klaren, schriftlichen Aufgabenbild – nicht zwingend eine neue Stelle.
4. Feste Führungsblöcke einplanen: Zwei bis drei fest terminierte Blöcke pro Woche sind nicht für Störungen verfügbar. Ihr Inhalt ist definiert: Einarbeitung begleiten, Arbeitsweise beobachten, Rückmeldung geben und Verbesserungen nachverfolgen. Dieses Prinzip ist als Standardarbeit für Führungskräfte beschrieben.
5. Einen kurzen Schichtdialog am Board etablieren: Zehn Minuten zu Schichtbeginn an einer festen Tafel zu Menge, Qualität, Störungen der Vorschicht und offenen Punkten ersetzen einen erheblichen Teil der Einzelgespräche und machen die Schichtübergabe nachvollziehbar.
6. Einarbeitung als Plan statt als Person organisieren: Ein einfacher Einarbeitungsplan je Arbeitsplatz legt Inhalte für Tag 1, Woche 1 und Woche 4 fest und benennt eine Patin oder einen Paten. Der Plan wirkt bei jeder Neueinstellung.
7. Standards bildbasiert am Arbeitsplatz bereitstellen: Kurze Anweisungen mit Fotos gehören direkt an die Station. In mehrsprachigen Teams ist Bildsprache die Voraussetzung dafür, dass Standards überhaupt wirken.
8. Eine Qualifikationsmatrix je Linie führen: Die Übersicht zeigt, wer welchen Arbeitsplatz beherrscht und wo Abhängigkeiten von Einzelpersonen bestehen. Sie bildet die Grundlage belastbarer Urlaubs- und Schichtplanung.
9. Die Führungsspanne prüfen: Wenn eine Führungskraft dauerhaft mehr Menschen und Bereiche verantwortet, als beobachtbar sind, hilft keine Methode. Dann ist die Struktur das Thema – nicht die Arbeitsweise.

Praxisbeispiel aus dem Textilservice

Das folgende Beispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.

Ein Textilservice-Unternehmen mit rund 120 Mitarbeitenden im Zweischichtbetrieb hatte steigende Reklamationen und eine hohe Fluktuation innerhalb der ersten sechs Monate. Die Geschäftsführung vermutete ein Problem der Personalauswahl.

Zunächst wurde eine Woche lang die Zeitverwendung der beiden Schichtführer aufgenommen. Das Ergebnis war eindeutig: Der weit überwiegende Teil der Zeit entfiel auf Störungsbehebung und eigene Mitarbeit. Für Einarbeitung und Rückmeldung blieben wenige Stunden in der gesamten Woche – und diese lagen unregelmäßig.

Die Auswertung der Störungen zeigte, dass ein großer Teil auf wenige wiederkehrende Ursachen zurückging. Mehrere davon waren ohne besondere Fachkenntnis lösbar, sobald jemand benannt und eingewiesen war.

Der Betrieb benannte je Linie eine verantwortliche Person mit schriftlichem Aufgabenbild und einer klaren Eskalationsregel. Für die Schichtführer wurden zwei feste Führungsblöcke pro Woche eingerichtet. Zusätzlich entstanden Einarbeitungspläne je Arbeitsplatz und bildbasierte Anweisungen an den Stationen.

Die Reklamationen gingen zurück, die Abgänge in den ersten Monaten ebenfalls. Spürbarer war für die Schichtführer jedoch etwas anderes: Sie wussten erstmals am Montag, was in dieser Woche an Führungsaufgaben anstand – und kamen dazu.

Die Erkenntnis daraus: Das Problem lag nicht in der Personalauswahl. Es lag darin, dass niemand Zeit hatte, neue Mitarbeitende einzuarbeiten.

Fazit: Führungsaufgaben brauchen einen Termin

Führung im Schichtbetrieb scheitert selten am Wollen. Sie scheitert daran, dass Führungsaufgaben keinen Termin haben und Störungen immer einen.

Der Einstieg ist unspektakulär: eine Woche Zeitverwendung aufnehmen, wiederkehrende Störungen abstellen oder delegieren und zwei feste Blöcke pro Woche einrichten, die für Störungen nicht verfügbar sind.

Der wirtschaftliche Effekt entsteht zeitversetzt und an anderer Stelle: bei der Einarbeitungsdauer, bei den Reklamationen und bei der Fluktuation in den ersten Monaten.

Eine Führungskraft, die jede Störung selbst löst, ist kurzfristig die schnellste Lösung. Langfristig ist sie der Grund, warum es weiterhin Störungen gibt.

Häufige Fragen

Wie erfasst man Führungszeit, ohne Misstrauen zu erzeugen?

Als Selbstaufschrieb der Führungskraft in Halbstundenblöcken und mit klarer Ansage, dass es um die Struktur des Tages geht, nicht um Leistungsbewertung. Eine Woche genügt.

Was gehört in einen Führungsblock?

Einarbeitung begleiten, Arbeitsweise beobachten, Rückmeldung geben und Verbesserungen nachverfolgen. Wichtig ist, dass der Inhalt vorher definiert ist – sonst füllt sich der Block mit Tagesgeschäft.

Braucht es dafür eine neue Hierarchieebene?

Nicht zwingend. Häufig genügt eine benannte Linienverantwortung mit klarem Aufgabenbild und definierter Eskalationsregel.

Warum bildbasierte Arbeitsanweisungen?

Weil sie am Arbeitsplatz gelesen werden und sprachunabhängig funktionieren. In mehrsprachigen Teams ist das die Voraussetzung dafür, dass ein Standard überhaupt angewendet wird.

Wie hilft eine Qualifikationsmatrix konkret?

Sie zeigt, welche Arbeitsplätze nur von einer Person beherrscht werden. Diese Stellen sind das eigentliche Risiko bei Urlaub, Krankheit und Kündigung.

Woran erkennt man, dass die Führungsspanne zu groß ist?

Wenn die Führungskraft die Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden nicht regelmäßig beobachten kann, ist die Spanne strukturell zu groß – unabhängig von Methoden.

Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wofür Ihre Führungszeit draufgeht

Sie möchten wissen, welcher Anteil der Zeit Ihrer Schichtführung auf Störungen entfällt und welche davon sich abstellen oder verlagern lassen? Wir unterstützen Sie gerne bei der Analyse Ihrer Führungs- und Einarbeitungsprozesse.

Quellenverzeichnis

• Mann, David (2015): Creating a Lean Culture. Tools to Sustain Lean Conversions. 3. Auflage. Boca Raton: CRC Press / Productivity Press. Konzept der Standardarbeit für Führungskräfte.
• Ohno, Taiichi (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press. Standardisierte Arbeit als Grundlage von Verbesserung.
• DIN EN ISO 9001:2015: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen, Abschnitt 7.2 (Kompetenz) und Abschnitt 7.5 (dokumentierte Information). Berlin: Beuth Verlag.
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA): Veröffentlichungen zur Gestaltung von Schichtarbeit und zu psychischer Belastung in der Arbeit. Dortmund: BAuA. www.baua.de

Hinweis: Der Beitrag behandelt die betriebliche Organisation von Führungs- und Einarbeitungsaufgaben. Er enthält keine arbeitsrechtliche Beratung; Fragen zu Arbeitszeit, Mitbestimmung und Leistungserfassung sind rechtlich und gegebenenfalls mit dem Betriebsrat zu klären. Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.