Einleitung
In akkreditierten Laboratorien gibt es eine Aufgabe, die jedes Jahr zuverlässig erledigt wird und trotzdem selten etwas verändert: die Managementbewertung.
Die Managementbewertung ISO 17025 ist in Abschnitt 8.9 verankert. Die Leitung muss das Managementsystem in geplanten Abständen bewerten – einschließlich Eingaben wie Rückmeldungen von Kunden, Ergebnissen interner Audits, Abweichungen, Korrekturmaßnahmen, Ergebnissen von Eignungsprüfungen und Vergleichsmessungen sowie Ressourcenbedarf.
In der Praxis entsteht daraus in vielen Laboratorien ein Dokument, das im Februar geschrieben wird, weil im März die Begutachtung ansteht.
Es ist inhaltlich korrekt. Es ist vollständig. Und es hat keine Konsequenz.
Das ist bemerkenswert, denn die Bewertung enthält in aller Regel genau die Informationen, die zur Steuerung des Labors benötigt würden: Auslastung, Durchlaufzeiten, Reklamationen, Wiederholmessungen, Geräteverfügbarkeit, Personalengpässe.
Die Daten liegen also vor. Sie werden nur nicht zur Entscheidung genutzt.
Das Problem: Der Bericht wird für den Begutachter geschrieben, nicht für die Leitung
Woran erkennt man eine Managementbewertung, die keine Steuerungswirkung hat? An diesen Merkmalen:
- Sie entsteht einmal jährlich, kurz vor der Begutachtung.
- Sie wird überwiegend von einer Person geschrieben, meist der Qualitätsmanagementbeauftragten.
- Sie beschreibt den Zustand, ohne ihn zu bewerten: „Die Zahl der Reklamationen lag bei 14.“
- Sie vergleicht nicht mit dem Vorjahr und nicht mit einem Ziel.
- Sie endet mit Feststellungen, nicht mit Entscheidungen.
- Maßnahmen aus dem Vorjahr werden nicht auf Umsetzung geprüft.
- Zwischen Bericht und Betrieb besteht kein erkennbarer Zusammenhang.
Der eigentliche Verlust liegt nicht im Aufwand für den Bericht. Er liegt darin, dass ein Labor über belastbare Daten verfügt und sie nicht nutzt.
Auffällig ist dabei: Kaum ein Labor kann sagen, wie viele der Maßnahmen aus der letzten Managementbewertung tatsächlich umgesetzt wurden. Genau diese Zahl entscheidet darüber, ob das Verfahren ein Steuerungsinstrument oder eine Formalität ist.
Ursachen: Warum Kennzahlen ohne Konsequenz bleiben
Der Anlass ist die Begutachtung, nicht der Steuerungsbedarf
Wer einmal jährlich zu einem externen Termin berichtet, schreibt für diesen Termin. Der Rhythmus bestimmt den Zweck.
Die Kennzahlen sind nicht entscheidungsfähig
Absolute Zahlen ohne Bezugsgröße, Ziel oder Zeitreihe lassen keine Entscheidung zu. „14 Reklamationen“ ist eine Information. „14 Reklamationen bei 3.100 Prüfberichten, im Vorjahr 9 bei 2.800“ ist eine Grundlage.
Es fehlt eine Zielsetzung
Ohne vorher festgelegte Ziele ist jede Zahl neutral. Man kann sie nur berichten, nicht bewerten.
Die Verantwortung liegt beim Qualitätsmanagement
Wenn die Bewertung als QM-Aufgabe gilt, ist die Leitung Empfänger statt Autor. Die Norm richtet die Anforderung jedoch ausdrücklich an die Leitung.
Maßnahmen haben keine Nachverfolgung
Ohne Verantwortliche, Termin und Prüfung des Ergebnisses bleibt eine Maßnahme eine Absichtserklärung. Im nächsten Bericht taucht sie dann erneut auf – häufig wörtlich.
Die Daten sind aufwendig zu erheben
Wenn Durchlaufzeiten, Wiederholmessungen oder Geräteausfälle manuell zusammengesucht werden müssen, entsteht die Auswertung nur, wenn sie erzwungen wird. Also einmal jährlich.
Das Labor ist fachlich stark und betriebswirtschaftlich unbeobachtet
Prüftechnisch wird sorgfältig gearbeitet und Messunsicherheit sauber betrachtet. Für die eigene Auftragsdurchlaufzeit gilt dieselbe Sorgfalt selten – obwohl sie das Hauptkriterium der Kunden ist.
Lösungsansätze: Aus dem Bericht ein Steuerungsinstrument machen
1. Den Rhythmus ändern, nicht den Umfang
Die jährliche Managementbewertung bleibt. Ergänzt wird ein kurzer Quartalsblick auf wenige Kennzahlen – 45 Minuten mit der Leitung. Erst dieser Rhythmus erzeugt Steuerung; der Jahresbericht fasst dann zusammen, was ohnehin bekannt ist.
2. Sich auf sechs bis acht Kennzahlen beschränken
Bewährt haben sich unter anderem:
- Durchlaufzeit von Probeneingang bis Prüfbericht (Median und 90-Prozent-Wert)
- Anteil der Aufträge außerhalb der zugesagten Frist
- Anteil Wiederholmessungen und deren Ursachen
- Zahl und Art der Kundenreklamationen
- Ergebnisse aus Eignungsprüfungen und Vergleichsmessungen
- Geräteverfügbarkeit und überfällige Kalibrierungen
- Auslastung je Prüfverfahren
- Anteil abgeschlossener Maßnahmen aus der Vorperiode
3. Jede Kennzahl mit Bezug und Ziel versehen
Zu jeder Zahl gehören eine Bezugsgröße, ein Vorjahres- oder Vorquartalswert und ein Zielwert. Ohne diese drei Angaben ist eine Bewertung nicht möglich.
4. Den 90-Prozent-Wert statt des Mittelwerts betrachten
Kunden erinnern sich nicht an die durchschnittliche Durchlaufzeit, sondern an den Auftrag, der drei Wochen gedauert hat. Der Median beschreibt den Normalfall, der 90-Prozent-Wert das Risiko. Beide gehören zusammen.
5. Die Bewertung der Leitung zuordnen
Das Qualitätsmanagement stellt die Daten bereit und moderiert. Die Bewertung und die Entscheidungen liegen bei der Leitung – so, wie die Norm es vorsieht.
6. Maßnahmen mit Verantwortlichen und Termin führen
Eine einzige Liste, in der jede Maßnahme mit Verantwortlicher, Termin und Status steht. Sie wird zu Beginn jeder Quartalsbesprechung durchgesehen – vor der Betrachtung neuer Themen.
7. Die Datenerhebung vereinfachen
Wenn eine Kennzahl nicht mit wenigen Klicks aus dem Laborinformationssystem oder der Auftragsverwaltung kommt, wird sie nicht dauerhaft erhoben. Die Vereinfachung der Erhebung ist deshalb Teil der Maßnahme, nicht ein Nebenaspekt.
8. Die Kundensicht ergänzen
Rückmeldungen von Kunden sind nach ISO/IEC 17025 ohnehin eine Eingabe der Managementbewertung. Eine kurze, strukturierte Nachfrage bei den zehn wichtigsten Auftraggebern zu Fristen, Verständlichkeit der Berichte und Erreichbarkeit liefert regelmäßig mehr Erkenntnis als eine Zufriedenheitsbefragung mit Skalenwerten.
9. Wiederholmessungen als Kennzahl ernst nehmen
Wiederholmessungen sind interne Fehlerkosten. Werden sie nach Ursachen kategorisiert – Probenahme, Gerät, Bediener, Auftragsklärung –, entsteht daraus in kurzer Zeit eine belastbare Prioritätenliste.
Praxisbeispiel: Ein typischer Fall aus einem akkreditierten Labor
Das folgende Beispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.
Ein akkreditiertes Prüflabor mit rund 30 Mitarbeitenden war fachlich unauffällig: Eignungsprüfungen bestanden, keine wesentlichen Abweichungen in der Begutachtung. Gleichzeitig häuften sich Kundenanfragen zum Bearbeitungsstand und einzelne Auftraggeber begannen, Teilmengen an ein anderes Labor zu geben.
Die Leitung vermutete ein Preisthema.
Zunächst wurden aus dem vorhandenen Laborinformationssystem die Durchlaufzeiten des Vorjahres ausgewertet. Der Median lag im Rahmen der Zusage. Der 90-Prozent-Wert lag beim Mehrfachen davon.
Ein Teil der Aufträge dauerte also deutlich länger als zugesagt – und genau diese Aufträge erzeugten die Anfragen und die Abwanderung. Im Mittelwert war das nicht sichtbar.
Die Auswertung der Ursachen zeigte zwei Muster: Ein erheblicher Teil der Verzögerungen entstand vor dem Prüfbeginn, durch unklare Auftragsangaben und Rückfragen zur Probenahme. Ein zweiter Teil ging auf Wiederholmessungen zurück, die überwiegend auf zwei Ursachen entfielen.
Beide Punkte waren in der Managementbewertung des Vorjahres enthalten – als Feststellung, ohne Maßnahme.
Das Labor führte einen 45-minütigen Quartalstermin mit sieben Kennzahlen ein, ergänzte die Auftragsannahme um eine kurze Pflichtangabenprüfung und kategorisierte Wiederholmessungen nach Ursache. Die Maßnahmenliste wurde an den Anfang der Besprechung gestellt.
Der 90-Prozent-Wert der Durchlaufzeit sank deutlich. Die jährliche Managementbewertung ließ sich anschließend in einem Bruchteil der bisherigen Zeit erstellen, weil die Inhalte bereits vorlagen.
Die Erkenntnis daraus: Die Daten waren vorhanden und normkonform dokumentiert. Sie wurden nur nie zur Entscheidung genutzt.
Fazit
Die Managementbewertung ist in vielen Laboratorien das am sorgfältigsten erstellte Dokument mit der geringsten Wirkung.
Das lässt sich mit überschaubarem Aufwand ändern. Drei Punkte genügen für den Anfang: ein Quartalsrhythmus statt eines Jahrestermins, wenige Kennzahlen mit Bezugsgröße und Ziel statt vollständiger Berichterstattung, und eine Maßnahmenliste, die zu Beginn jeder Besprechung durchgesehen wird.
Der Nebeneffekt ist angenehm: Wer quartalsweise steuert, hat die jährliche Bewertung fast fertig – und muss sie nicht mehr für die Begutachtung erzeugen.
Die Norm verlangt keine Dokumentation. Sie verlangt eine Bewertung durch die Leitung. Das ist ein Unterschied.
Häufige Fragen (FAQ)
Was fordert ISO/IEC 17025 zur Managementbewertung?
Abschnitt 8.9 verlangt, dass die Leitung das Managementsystem in geplanten Abständen bewertet, und benennt die zu berücksichtigenden Eingaben – unter anderem Kundenrückmeldungen, interne Audits, Abweichungen und Korrekturmaßnahmen, Ergebnisse von Eignungsprüfungen und Vergleichsmessungen sowie Ressourcen. Ergebnisse und Entscheidungen sind zu dokumentieren.
Wie oft sollte bewertet werden?
Die Norm verlangt geplante Abstände, ohne einen Rhythmus vorzugeben. Für die Steuerung hat sich ein Quartalsblick auf wenige Kennzahlen bewährt, ergänzt um die vollständige jährliche Bewertung.
Wie viele Kennzahlen sind sinnvoll?
Sechs bis acht. Mehr Kennzahlen führen erfahrungsgemäß dazu, dass keine davon zu einer Entscheidung führt.
Warum ist der Mittelwert der Durchlaufzeit problematisch?
Weil er die Ausreißer verdeckt, die für die Kundenwahrnehmung entscheidend sind. Median und 90-Prozent-Wert gemeinsam geben ein realistisches Bild.
Wer sollte die Bewertung verantworten?
Die Leitung. Das Qualitätsmanagement bereitet auf und moderiert, ersetzt die Bewertung aber nicht.
Was tun mit Maßnahmen, die im Bericht seit Jahren stehen?
Prüfen, ob sie noch relevant sind. Ist sie relevant, erhält sie Verantwortliche und Termin. Ist sie es nicht, wird sie mit Begründung gestrichen – das ist ebenfalls eine Entscheidung.
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Quellenverzeichnis
- DIN EN ISO/IEC 17025:2018: Allgemeine Anforderungen an die Kompetenz von Prüf- und Kalibrierlaboratorien, insbesondere Abschnitt 8.9 (Managementbewertungen), Abschnitt 7.9 (Beschwerden) und Abschnitt 8.7 (Korrekturmaßnahmen). Berlin: Beuth Verlag.
- DIN EN ISO 9001:2015: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen, Abschnitt 9.1 (Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung) und Abschnitt 9.3 (Managementbewertung). Berlin: Beuth Verlag.
- Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS): Regeln und Hinweise zur Akkreditierung von Laboratorien. Berlin: DAkkS. https://www.dakks.de
- Deming, W. Edwards (1986): Out of the Crisis. Cambridge: MIT Press. (Zusammenhang von Datenverständnis, Variation und Managemententscheidung)
Hinweise: Der Beitrag beschreibt die betriebliche Ausgestaltung der Managementbewertung. Maßgeblich sind ausschließlich die jeweils gültige Normfassung und die Regelungen der zuständigen Akkreditierungsstelle. Der Beitrag ersetzt keine Abstimmung mit der Akkreditierungsstelle. Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.
