Retouren in der Bäckerei: Die teuerste Verschwendung entsteht nachts

Einleitung

Eine Handwerksbäckerei mit eigener Produktion und mehreren Filialen trifft jede Nacht dieselbe Entscheidung – hundertfach.

Wie viele Brötchen gehen in Filiale 4? Wie viele Laibe nach Filiale 9? Wie viele Stückchen in die Filiale am Bahnhof, an einem Mittwoch im September?

Diese Entscheidung bestimmt zwei Dinge gleichzeitig, die sich widersprechen. Eine volle Auslage bis in den Abend verkauft besser. Eine volle Auslage am Abend bedeutet aber auch: Es bleibt etwas übrig.

Die Ware, die übrig bleibt, wurde vollständig produziert. Mehl, Energie, Arbeitszeit, Transport – alles ist bezahlt. Der Erlös fehlt.

In der Lean-Systematik ist das die schwerwiegendste Verschwendungsart: Überproduktion. Sie verbraucht alle Ressourcen und erzeugt keinen Wert. Bei Frischware ist sie zusätzlich nicht korrigierbar – man kann sie nicht auf Lager legen.

Und sie entsteht nicht im Verkauf. Sie entsteht in der Bestellmenge der Vornacht.

Das Problem: Geplant wird nach Erfahrung, ausgewertet wird nach Gefühl

In den meisten Handwerksbäckereien läuft die Bedarfsplanung so: Die Filialleitung meldet eine Bestellmenge, gestützt auf Erfahrung. Die Produktion backt danach, mit einem Sicherheitszuschlag. Was übrig bleibt, wird als Retoure erfasst – meist als Menge, seltener nach Artikel, fast nie nach Wochentag und Uhrzeit.

Daraus entsteht ein Muster, das sich stabilisiert:

• Die Filiale möchte nicht ausverkauft sein und bestellt eher mehr.
• Die Produktion möchte nicht unterliefern und legt etwas dazu.
• Retouren gelten als Betriebsnotwendigkeit, nicht als Steuerungsgröße.
• Wer die Bestellmenge senkt, riskiert eine leere Auslage – und die fällt sofort auf.
• Wer sie erhöht, erzeugt Retouren – und die fallen niemandem auf.

Die Anreize sind damit einseitig. Die Kosten einer leeren Auslage sind sichtbar und unangenehm, die Kosten der Überproduktion sind verteilt und stumm.

Auffällig ist dabei: Kaum eine Bäckerei kann sagen, welche Artikel in welcher Filiale an welchem Wochentag die höchsten Retouren erzeugen. Genau diese Auswertung ist der Hebel – und sie ist mit vorhandenen Kassendaten möglich.

Belastbare, breit erhobene Branchenwerte zur Retourenquote gibt es nicht. In Untersuchungen an einzelnen Handwerksbäckereien wurden Werte zwischen wenigen Prozent und über 16 Prozent ermittelt – die Streuung zwischen Betrieben ist also erheblich. Der relevante Wert ist immer der eigene.

Ursachen: Warum Überproduktion entsteht und bleibt

Die Retoure ist keine Kennzahl mit Verantwortlichkeit

Sie wird erfasst, aber nicht je Filiale, Artikel und Wochentag ausgewertet und nicht mit einem Ziel versehen. Damit ist sie eine Beobachtung, keine Steuerungsgröße.

Die Sortimentsbreite wird nicht hinterfragt

Je mehr Artikel eine Filiale vorhalten soll, desto höher die Mindestmenge je Artikel – und desto größer der Rest. Bei kleinen Filialen ist die Sortimentsbreite häufig die eigentliche Ursache.

Alles wird nachts gebacken

Wenn die Tagesmenge in einem Durchgang produziert wird, ist die Entscheidung um zwei Uhr endgültig. Ein Nachbackkonzept verlagert einen Teil der Entscheidung in den Tag – dorthin, wo mehr Information vorliegt.

Die Filialen werden gleich behandelt

Eine Filiale in einem Wohngebiet, eine an einer Schule und eine am Bahnhof haben völlig unterschiedliche Tagesverläufe. Eine gemeinsame Bestelllogik passt zu keiner davon.

Wetter, Ferien und Ereignisse werden nicht systematisch berücksichtigt

Sie werden erfahrungsbasiert eingeschätzt, aber nicht als Regel abgebildet. Damit hängt die Qualität der Planung an einzelnen Personen.

Aktionen erzeugen zusätzliche Unsicherheit

Ein Angebot verändert die Nachfrage über mehrere Artikel hinweg. Ohne Abgleich zwischen Marketing und Produktion entsteht Überproduktion an anderer Stelle.

Zweitverwertung ersetzt die Ursachenarbeit

Vergünstigter Abendverkauf, Spenden an Tafeln, Verwertung als Backmittel oder Futtermittel sind sinnvoll und richtig. Sie senken den Schaden – aber sie beheben die Ursache nicht. Wer die Zweitverwertung gut organisiert hat, verliert leicht den Druck, die Menge zu korrigieren.

Lösungsansätze: Von der Erfahrung zur Auswertung

1. Vier Wochen sauber erfassen

Je Filiale, Artikel und Tag: gelieferte Menge, verkaufte Menge, Retoure. Die Daten liegen in den meisten Kassensystemen bereits vor – sie werden nur nicht in dieser Kombination ausgewertet.

2. Nach Filiale, Artikel und Wochentag auswerten

Fast immer zeigt sich eine deutliche Konzentration: Wenige Artikel-Filial-Kombinationen erzeugen den größten Teil der Retouren. Das ist der Einstieg – nicht das Gesamtsortiment.

3. Den Tagesverlauf je Filiale betrachten

Wann wird tatsächlich gekauft? Eine Filiale mit Frühverkehr braucht ein anderes Profil als eine mit Nachmittagsgeschäft. Diese Auswertung verändert die Bestellmengen häufig stärker als jede Mengenkorrektur.

4. Ein Nachbackkonzept einführen

Ein Teil des Sortiments wird als Teigling vorgehalten und im Tagesverlauf nachgebacken. Damit wird die Mengenentscheidung teilweise vom Zeitpunkt der geringsten Information auf den Zeitpunkt der besten Information verlagert.

Das ist der wirksamste strukturelle Hebel – und er erfordert eine Investitionsentscheidung sowie geschultes Filialpersonal. Beides ist zu prüfen, nicht vorauszusetzen.

5. Das Sortiment je Filialtyp differenzieren

Kleine Filialen führen ein reduziertes Sortiment. Das senkt Retouren und verbessert gleichzeitig die Verfügbarkeit der Hauptartikel.

6. Bestellvorschläge aus Daten erzeugen

Ein einfacher Vorschlag auf Basis der Verkäufe der letzten vergleichbaren Tage, den die Filialleitung anpassen kann. Der Vorschlag ersetzt die Erfahrung nicht – er gibt ihr einen Ausgangspunkt.

7. Wetter, Ferien und Ereignisse als Regel abbilden

Statt individueller Einschätzung: definierte Zu- und Abschläge für Ferienzeiten, Feiertage, Markttage, Schulveranstaltungen, Wetterlagen. Regeln lassen sich prüfen und verbessern, Einschätzungen nicht.

8. Ein Ziel je Filiale setzen, nicht pauschal

Ein einheitliches Retourenziel für alle Filialen erzeugt in der falschen Filiale eine leere Auslage. Sinnvoll ist ein Ziel je Filiale, abgeleitet vom heutigen Wert.

9. Die Verfügbarkeit gegenrechnen

Die Retoure ist nur die eine Seite. Die andere ist der Umsatz, der durch eine leere Auslage verloren geht. Wer nur die Retoure senkt, optimiert die falsche Größe. Beide Werte gehören in dieselbe Auswertung.

10. Aktionen mit der Produktion abstimmen

Geplante Aktionen gehen mit Vorlauf und erwarteter Mengenwirkung in die Planung – einschließlich der Wirkung auf benachbarte Artikel.

11. Zweitverwertung organisieren, aber getrennt bewerten

Abendverkauf, Spenden und Verwertung senken den Schaden. Sie werden getrennt von der Retourenquote geführt, damit sie den Blick auf die Ursache nicht verdecken.

12. Als Zyklus führen, nicht als Projekt

Hier liegt der KVP-Anteil. Ein kurzer monatlicher Termin mit Produktion und Filialverantwortung: Retouren je Filiale, Ausverkaufszeiten, drei Maßnahmen. Ohne festen Takt kehren die Mengen innerhalb weniger Monate zurück.

Praxisbeispiel: Ein typischer Fall aus einer Handwerksbäckerei

Das folgende Beispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.

Eine Handwerksbäckerei mit rund 140 Mitarbeitenden, eigener Produktion und 18 Filialen hatte über Jahre stabile Umsätze bei sinkender Rendite. Gestiegene Energie- und Rohstoffkosten wurden als Ursache angenommen; eine Preisanpassung war vorbereitet.

Zunächst wurden vier Wochen lang je Filiale, Artikel und Tag gelieferte Menge, Verkauf und Retoure ausgewertet – aus dem vorhandenen Kassensystem.

Das Ergebnis zeigte drei Punkte.

Erstens war die Retourenquote zwischen den Filialen sehr unterschiedlich. Der Unterschied zwischen der besten und der schwächsten Filiale war größer als jede geplante Preiserhöhung.

Zweitens konzentrierten sich die Retouren auf einen überschaubaren Teil des Sortiments – vor allem auf Artikel, die in allen Filialen geführt wurden, aber nur in einigen regelmäßig verkauft wurden. In den kleinen Filialen war die Sortimentsbreite die Hauptursache.

Drittens zeigte der Tagesverlauf, dass zwei Filialen mit hohem Nachmittagsgeschäft am Vormittag überversorgt und am späten Nachmittag mehrfach ausverkauft waren. Dort war nicht die Menge falsch, sondern ihre Verteilung über den Tag.

Die Bäckerei reduzierte das Sortiment in den fünf kleinsten Filialen, führte für zwei Filialen eine zweite Lieferung am Mittag ein und begann mit einem Nachbackkonzept für einen Teil des Kleingebäcks in den vier größten Filialen. Bestellvorschläge wurden aus den Verkäufen vergleichbarer Tage erzeugt, mit definierten Zuschlägen für Ferien und Feiertage. Ein monatlicher Termin mit Produktion und Filialverantwortung wurde eingerichtet – mit Retouren und Ausverkaufszeiten gemeinsam auf der Tagesordnung.

Die Retourenmenge sank deutlich. Bemerkenswerter war für die Geschäftsführung ein zweiter Effekt: In den beiden Filialen mit Nachmittagsgeschäft stieg der Umsatz, weil sie am späten Nachmittag erstmals lieferfähig waren.

Die geplante Preisanpassung wurde reduziert, nicht gestrichen.

Die Erkenntnis daraus: Die Kosten waren tatsächlich gestiegen. Ein erheblicher Teil des Ergebnisverlusts entstand aber durch Ware, die nie verkauft wurde.

Fazit

In der Handwerksbäckerei ist die Überproduktion kein Betriebsunfall, sondern das Ergebnis einer einseitigen Anreizlage: Eine leere Auslage fällt auf, eine zu volle nicht.

Das lässt sich mit vorhandenen Daten ändern. Vier Wochen Auswertung je Filiale, Artikel und Tag zeigen, wo die Retouren tatsächlich entstehen – und in aller Regel liegt das Ergebnis weit vom Bauchgefühl entfernt.

Wichtig ist, beide Größen gemeinsam zu betrachten. Wer nur die Retoure senkt, erzeugt Ausverkauf und verliert Umsatz. Retourenquote und Ausverkaufszeiten gehören in dieselbe Auswertung und in denselben Termin.

Die strukturellen Hebel sind Sortimentsbreite je Filialtyp, Lieferrhythmus und Nachbacken. Alle drei verschieben die Mengenentscheidung dorthin, wo mehr Information vorliegt.

Und die Zweitverwertung bleibt richtig – sie senkt den Schaden. Nur ersetzt sie nicht die Frage, warum die Menge entsteht.

Häufige Fragen (FAQ)

Wie hoch ist eine normale Retourenquote?
Belastbare, breit erhobene Branchenwerte liegen nicht vor. In Untersuchungen an einzelnen Handwerksbäckereien wurden Werte zwischen wenigen Prozent und über 16 Prozent ermittelt. Maßgeblich ist der eigene Wert je Filiale und Artikel.

Welche Auswertung ist der Einstieg?
Gelieferte Menge, Verkauf und Retoure je Filiale, Artikel und Wochentag über vier Wochen. Die Daten liegen meist im Kassensystem bereits vor.

Warum reicht es nicht, die Bestellmengen zu senken?
Weil dadurch Ausverkauf entsteht und Umsatz verloren geht. Retourenquote und Ausverkaufszeiten müssen gemeinsam betrachtet werden.

Lohnt sich ein Nachbackkonzept?
Es ist der wirksamste strukturelle Hebel, weil es die Mengenentscheidung in den Tagesverlauf verlagert. Es erfordert jedoch eine Investitionsentscheidung und geschultes Filialpersonal – beides ist im Einzelfall zu prüfen.

Wie geht man mit Wetter und Ferien um?
Als definierte Zu- und Abschläge in der Bestelllogik statt als individuelle Einschätzung. Regeln lassen sich überprüfen und verbessern.

Ersetzt die Spende oder der Abendverkauf die Mengenkorrektur?
Nein. Beides senkt den Schaden und ist sinnvoll. Die Ursache – die produzierte Menge – bleibt davon unberührt und sollte getrennt bewertet werden.

Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo Ihre Retouren entstehen

Sie möchten wissen, welche Artikel-Filial-Kombinationen bei Ihnen den größten Teil der Retouren verursachen und wo gleichzeitig Ausverkauf entsteht? Wir unterstützen Sie gerne bei der Auswertung Ihrer Kassen- und Produktionsdaten.

Quellenverzeichnis

• Ohno, Taiichi (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press. (Überproduktion als schwerwiegendste Verschwendungsart)
• Imai, Masaaki (1986): Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill. (Kontinuierliche Verbesserung als Zyklus)
• Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL): Nationale Strategie zur Reduzierung der Lebensmittelverschwendung sowie Veröffentlichungen zu Lebensmittelabfällen in Deutschland. Berlin: BMEL. https://www.bmel.de
• Statistisches Bundesamt (Destatis): Daten zu Lebensmittelabfällen in Deutschland nach Wirtschaftsbereichen. Wiesbaden: Destatis. https://www.destatis.de
• WWF Deutschland: Veröffentlichungen zu Lebensmittelverlusten in der Wertschöpfungskette von Brot und Backwaren. Berlin: WWF Deutschland. https://www.wwf.de
• Zentralverband des Deutschen Bäckerhandwerks e. V.: Branchendaten und Fachinformationen. Berlin: Zentralverband des Deutschen Bäckerhandwerks. https://www.baeckerhandwerk.de
• DIN EN ISO 9001:2015: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen, Abschnitt 8.1 (Betriebliche Planung und Steuerung) und Abschnitt 9.1 (Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung). Berlin: Beuth Verlag.

Hinweise: Zu Retourenquoten im Bäckerhandwerk liegen keine belastbaren, breit erhobenen Branchenzahlen vor; veröffentlichte Werte stammen aus Untersuchungen mit kleiner Stichprobe und sind nicht verallgemeinerbar. Die relevanten Werte müssen im eigenen Betrieb erhoben werden. Der Beitrag enthält keine lebensmittelrechtliche Beratung; Anforderungen aus Lebensmittelhygiene, Kennzeichnung und Eigenkontrolle nach HACCP bleiben unberührt, ebenso Vorgaben zur Weitergabe von Lebensmitteln. Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.