Wenn die Auftragszahl im Onlinehandel steigt, reagieren viele Lager mit mehr Personal, längeren Schichten und Saisonkräften. Doch der größte Zeitblock bleibt dabei unverändert: die Wege zwischen den Lagerplätzen.
Die Kommissionierung gilt als einer der personal- und kostenintensivsten Bereiche eines Lagers. Eine häufig zitierte Übersichtsarbeit von de Koster, Le-Duc und Roodbergen nennt einen möglichen Anteil von bis zu 55 Prozent an den gesamten Lagerbetriebskosten.
Auch die typische Zeitverteilung innerhalb manueller Kommissioniersysteme ist aufschlussreich. Die in der Fachliteratur wiedergegebenen Orientierungswerte zeigen: Etwa die Hälfte der Zeit kann auf Wege entfallen. Der tatsächliche Anteil hängt jedoch stark von Layout, Sortiment und Auftragsstruktur ab und sollte im eigenen Lager gemessen werden.
| Tätigkeit | Typischer Orientierungswert |
|---|---|
| Weg | 50 Prozent |
| Suchen | 20 Prozent |
| Greifen | 15 Prozent |
| Rüsten | 10 Prozent |
| Sonstiges | 5 Prozent |
Anders formuliert: Ein erheblicher Teil der bezahlten Zeit entsteht dadurch, dass sich Menschen im Lager bewegen. Ein zusätzlicher Mitarbeitender erhöht die Kapazität – aber auch die Zahl der zurückgelegten Wege.
Das Problem: Das Sortiment wächst, das Layout bleibt
In vielen gewachsenen E-Commerce-Lagern begann die Platzvergabe sinnvoll. Dann kamen neue Artikel hinzu und wurden dort eingelagert, wo gerade Platz war – nicht dort, wo sie aufgrund ihrer Zugriffshäufigkeit hingehören. Nach einigen Sortimentserweiterungen liegen häufig bestellte Artikel im hinteren Lagerbereich.
Niemand hat dabei zwingend einen einzelnen Fehler gemacht. Jede Entscheidung war im jeweiligen Moment nachvollziehbar. In der Summe entsteht jedoch ein Lager, in dem der Weg zum Kostentreiber wird.
Mehrkanalvertrieb verstärkt den Effekt. Marktplatzaufträge bestehen häufig aus nur einer Position. Wird jeder Auftrag als eigener Rundgang bearbeitet, entsteht für ein günstiges Einzelprodukt derselbe Weg wie für einen Auftrag mit mehreren Positionen.
Viele Lager messen ausschließlich „Picks pro Stunde“. Diese Kennzahl beschreibt die Leistung im Ergebnis, erklärt aber weder die Länge der Wege noch die Zahl der Rundgänge.
Warum lange Kommissionierwege entstehen und bleiben
Eingelagert wird nach Platz statt nach Zugriffshäufigkeit
Folgt die Einlagerung ausschließlich der Verfügbarkeit von Stellplätzen, wird die Lage eines Artikels zum Zufallsergebnis seiner Beschaffungshistorie.
Die ABC-Analyse bewertet Umsatz statt Zugriffe
Für die Wegzeit ist nicht entscheidend, welcher Artikel den höchsten Umsatz bringt, sondern welcher am häufigsten gegriffen wird. Ein günstiges Zubehörteil mit vielen täglichen Zugriffen ist für das Layout wichtiger als ein hochpreisiger Artikel mit wenigen Zugriffen pro Woche.
Ein Auftrag entspricht einem Rundgang
Ohne die Zusammenfassung mehrerer Aufträge bleibt der Weg pro Position hoch. Besonders bei vielen Einzelpositionsaufträgen entsteht dadurch vermeidbarer Aufwand.
Suchzeit wird als unvermeidbar akzeptiert
Mehrere Lagerplätze für denselben Artikel, unklare Kennzeichnungen, ähnliche Verpackungen und Restmengen an Nebenplätzen verlängern die Suche.
Retouren gehen nicht auf den Stammplatz zurück
Rückläufer werden oft dort eingelagert, wo gerade Platz ist. So entstehen Zweitplätze, die später Suchzeit verursachen und Bestände schwerer beherrschbar machen.
Saisonalität wird nicht abgebildet
Ein Artikel, der im vierten Quartal zum Schnelldreher wird, behält häufig seinen Platz aus dem Frühjahr. Die Nachfrage verändert sich, die Platzvergabe bleibt statisch.
Eine Wegekennzahl fehlt
Ohne Größen wie Positionen je Rundgang oder Wegzeit je Auftrag lässt sich weder der Ausgangszustand noch die Wirkung einer Verbesserung belastbar beurteilen.
Lösungsansätze: Erst die Wege, dann die Technik
1. Zugriffsdaten statt Umsatzdaten auswerten
Benötigt wird eine einfache Auswertung über acht bis zwölf Wochen: Wie viele Auftragspositionen entfielen auf jeden Artikel? Diese Liste ist die Grundlage der nächsten Schritte und lässt sich meist aus Shop-, ERP- oder Lagerdaten gewinnen.
2. Eine Zugriffs-ABC bilden
Die Artikel werden nach Zugriffshäufigkeit klassifiziert. Häufig zeigt sich eine deutliche Konzentration: Ein kleiner Teil des Sortiments verursacht einen großen Teil der Zugriffe.
3. Schnelldreher in die kurze Zone slotten
A-Artikel gehören möglichst nah an Packplatz und Wegeanfang sowie in eine gut erreichbare Greifhöhe. Dafür braucht es nicht zwingend ein Investitionsbudget, sondern eine saubere Planung und ein kontrolliertes Umlagern.
4. Häufige Artikelkombinationen berücksichtigen
Aus den Auftragsdaten lässt sich erkennen, welche Artikel oft gemeinsam bestellt werden. Eine räumliche Nähe kann den Weg pro Auftrag zusätzlich verkürzen.
5. Einen eindeutigen Stammplatz schaffen
Zweitplätze werden aufgelöst, Lagerplätze eindeutig gekennzeichnet und Restmengen konsolidiert. Diese klassische 5S-Arbeit wirkt direkt auf die Suchzeit.
6. Retouren an den Stammplatz zurückführen
Der Rücklaufprozess endet am regulären Lagerplatz und nicht am nächsten freien Platz. Andernfalls baut sich die Unordnung kontinuierlich neu auf.
7. Aufträge mit Batch-Picking bündeln
Mehrere Einzelpositionsaufträge werden in einem Rundgang kommissioniert und anschließend am Packplatz getrennt. Bei einem hohen Anteil kleiner Aufträge kann dies ein besonders wirksamer Hebel sein.
8. Bei ausreichender Größe Zonen bilden
Eine Aufteilung in Zonen mit anschließender Zusammenführung kann die Wege reduzieren, erhöht aber den organisatorischen Aufwand. Dieser Schritt gehört nach Slotting und Bündelung.
9. Eine feste Wegeführung vorgeben
Eine definierte Rundgangsstrategie ersetzt individuelle Entscheidungen und macht Wege reproduzierbar. Welche Strategie passt, hängt von Layout und Auftragsprofil ab.
10. Reslotting als Routine etablieren
Die Zugriffsklassen sollten regelmäßig überprüft und durch kleine Umlagerungsrunden aktualisiert werden. Vor Hauptsaisons ist eine zusätzliche Prüfung sinnvoll. So wird Slotting Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
11. Erst danach über Technik entscheiden
Pick-by-Voice, Pick-by-Light, Fördertechnik oder automatische Lagersysteme können sinnvoll sein. Ihre Wirtschaftlichkeit lässt sich jedoch besser beurteilen, wenn organisatorische Hebel bereits genutzt wurden.
12. Zwei Kennzahlen führen
- Positionen je Rundgang
- Aufträge je Mitarbeiterstunde in vergleichbaren Zeiträumen
Beide Größen lassen sich häufig ohne Zusatzsystem ermitteln. Wichtig sind stabile Definitionen sowie vergleichbare Sortimente, Mengen und Zeiträume.
Praxisbeispiel aus einem E-Commerce-Lager
Das folgende Beispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage. Ein Onlinehändler mit rund 55 Mitarbeitenden verkaufte über den eigenen Shop und drei Marktplätze. Das Sortiment war innerhalb von vier Jahren auf etwa 14.000 Artikel gewachsen. Zur Hochsaison wurden regelmäßig Aushilfen eingesetzt, im Vorjahr erstmals in zwei Schichten.
Bevor die Geschäftsführung in Fördertechnik investierte, wurde der Ist-Zustand aufgenommen. Die Auswertung von zehn Wochen Auftragsdaten zeigte drei Auffälligkeiten:
- Ein kleiner Teil des Sortiments verursachte den größten Teil der Zugriffe, lag aber über das gesamte Lager verteilt.
- Viele Marktplatzaufträge bestanden aus einer einzigen Position und wurden jeweils als eigener Rundgang bearbeitet.
- Für rund ein Fünftel der Artikel bestanden zwei oder mehr Lagerplätze, meist durch Rückläufer und Nachlieferungen.
Das Unternehmen löste Zweitplätze auf, kennzeichnete Lagerplätze eindeutig, verlagerte Schnelldreher in die vordere Zone, legte oft gemeinsam bestellte Artikel zusammen, führte Batch-Picking für Einzelpositionsaufträge sowie eine feste Rundgangsreihenfolge ein.
Die Positionen je Rundgang stiegen und die Zahl der Rundgänge sank. Die geplante Fördertechnik wurde nicht pauschal verworfen, sondern auf einer veränderten Berechnungsgrundlage neu bewertet. Die zentrale Erkenntnis: Der Engpass lag zunächst nicht in der Technik, sondern in der Entstehungsgeschichte der Lagerplätze.
Fazit
Im Versandlager bestimmen nicht nur die Geschwindigkeit der Mitarbeitenden, sondern vor allem die Länge der Wege und die Anzahl der Rundgänge die Leistung. Deshalb ist die Platzvergabe keine organisatorische Nebensache.
Eine Zugriffsauswertung, ein Umlagerungsplan und eine veränderte Rundgangslogik benötigen vor allem Arbeitszeit. Entscheidend ist die Wiederholung: Slotting ist keine einmalige Aktion, sondern ein Zyklus – und damit ein klassisches Thema für Lean und KVP.
Häufige Fragen zu Kommissionierwegen
Wie hoch ist der Wegeanteil in der Kommissionierung?
Die häufig zitierte typische Verteilung nennt rund 50 Prozent Wegzeit. Das ist ein Orientierungswert aus der Fachliteratur. Die tatsächliche Verteilung hängt von Layout, Sortiment und Auftragsstruktur ab und sollte im eigenen Lager erhoben werden.
Sollte die ABC-Analyse nach Umsatz oder Zugriffen erfolgen?
Für die Reduzierung von Kommissionierwegen ist die Zugriffshäufigkeit maßgeblich. Eine Umsatz-ABC beantwortet eine andere Frage und kann für die Platzvergabe ungeeignet sein.
Ab welcher Größe lohnt sich Batch-Picking?
Entscheidend ist weniger die Lagergröße als der Anteil von Aufträgen mit nur einer oder zwei Positionen. Bei einem hohen Anteil kleiner Aufträge lohnt sich eine strukturierte Prüfung besonders.
Wie oft sollte neu geslottet werden?
Eine quartalsweise Überprüfung kann ein praktikabler Ausgangspunkt sein. Vor der Hauptsaison empfiehlt sich eine zusätzliche Prüfung. Das passende Intervall hängt von Sortiment und Nachfragedynamik ab.
Ist eine Lagerverwaltungssoftware Voraussetzung?
Nein. Für eine erste Analyse genügen häufig Auftragsdaten aus Shop oder ERP. Eine Lagerverwaltungssoftware erleichtert die dauerhafte Umsetzung, ersetzt aber nicht die Entscheidung, welcher Artikel wohin gehört.
Warum nicht direkt automatisieren?
Die Wirtschaftlichkeit einer Automatisierung lässt sich belastbarer beurteilen, wenn vermeidbare organisatorische Aufwände bereits reduziert wurden. Andernfalls kann ein ineffizienter Zustand technisch verfestigt werden.
Lassen Sie uns gemeinsam Ihre Kommissionierwege prüfen
Sie möchten wissen, welcher Anteil Ihrer Kommissionierzeit auf Wege und Suchen entfällt und welche Umlagerungen den größten Effekt hätten? Wir unterstützen Sie bei der Analyse Ihrer Lager- und Auftragsdaten.
Quellenverzeichnis
- de Koster, René; Le-Duc, Tho; Roodbergen, Kees Jan (2007): Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research, 182(2), 481–501.
- Tompkins, James A.; White, John A.; Bozer, Yavuz A.; Tanchoco, J. M. A.: Facilities Planning, 3. Auflage. John Wiley & Sons.
- VDI 3590 Blatt 1: Kommissioniersysteme – Grundlagen. Verein Deutscher Ingenieure.
- Ohno, Taiichi (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Imai, Masaaki (1986): Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill.
Hinweis: Die genannten Zeitanteile sind Orientierungswerte aus der Fachliteratur und keine Messwerte eines konkreten Unternehmens. Sie hängen erheblich von Lagerlayout, Sortimentsstruktur und Auftragsprofil ab und sollten vor Maßnahmen im eigenen Lager erhoben werden. Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und beschreibt eine typische Ausgangslage.
