Die kunststoffverarbeitende Industrie in Deutschland umfasste 2025 nach Angaben des Gesamtverbands Kunststoffverarbeitende Industrie (GKV) 2.906 Betriebe mit 20 und mehr Beschäftigten. Der Branchenumsatz sank auf 68,2 Milliarden Euro, die Beschäftigtenzahl auf 307.221. Damit setzte sich der seit 2023 beobachtete Umsatzrückgang fort.
Gleichzeitig steigen in vielen Betrieben Variantenvielfalt und Termindruck, während Losgrößen sinken. Ob Spritzguss, Extrusion oder Kleinserienfertigung: Die Rüstzeit wird damit vom vermeintlichen Nebenthema zum entscheidenden Hebel für Lieferfähigkeit und Wirtschaftlichkeit.
Warum Rüstzeiten bei kleinen Losgrößen so stark wirken
Solange große Lose gefertigt werden, verteilt sich eine lange Rüstzeit auf viele Teile. Bei kleineren Losgrößen steigt ihr Anteil an der Gesamtzeit deutlich. Bleiben Werkzeugwechsel teuer und langsam, reagieren Unternehmen häufig mit größeren Fertigungslosen. Das bindet Kapital, erhöht Bestände und verlängert Durchlaufzeiten.
Die relevante Rüstzeit beginnt mit dem letzten Gutteil der alten Serie und endet mit dem ersten Gutteil der neuen Serie.
Der Engpass ist dabei selten nur der eigentliche Werkzeugwechsel. Häufig geht Zeit durch Suchen, Transportieren, fehlende Prüfmittel, ungeklärte Zuständigkeiten oder erneut zu ermittelnde Einstellungen verloren.
Warum Verbesserungsworkshops oft nicht dauerhaft wirken
- Die Rüstzeit wird nur als Gesamtwert betrachtet und nicht in einzelne Schritte zerlegt.
- Interne und externe Tätigkeiten werden nicht konsequent getrennt.
- Werkzeuge, Materialien und Prüfmittel sind vor dem Maschinenstillstand nicht vollständig vorbereitet.
- Bewährte Einstellungen werden nicht standardisiert dokumentiert.
- Nach dem Workshop fehlt ein fester KVP-Rhythmus mit klarer Verantwortung.
- Ergebnisse bleiben unsichtbar und die Aufmerksamkeit wandert zum nächsten Thema.
Rüstzeiten senken: acht Schritte für einen wirksamen KVP
1. Einen vollständigen Rüstvorgang aufnehmen
Beobachten oder filmen Sie einen kompletten Wechsel – vom letzten Gutteil bis zum ersten Gutteil. Erst der tatsächliche Ablauf zeigt Wartezeiten, Rückwege und Unterbrechungen.
2. Interne und externe Tätigkeiten trennen
Interne Tätigkeiten können nur bei stehender Maschine ausgeführt werden. Externe Tätigkeiten lassen sich vorbereiten, während die Anlage noch produziert. Ziel ist, möglichst viele Schritte aus dem Stillstand herauszuverlagern.
3. Die Vorbereitung standardisieren
Ein definierter Rüstsatz, ein fester Bereitstellplatz und eine kurze Checkliste sorgen dafür, dass Werkzeug, Material, Anschlüsse und Prüfmittel rechtzeitig verfügbar sind.
4. Einstellungen dokumentieren und wiederverwenden
Maschinenparameter, Werkzeugdaten und freigegebene Startwerte gehören in eine leicht zugängliche, versionierte Dokumentation. So beginnt das Anfahren nicht jedes Mal bei null.
5. Vom letzten bis zum ersten Gutteil messen
Nur diese Messgrenze erfasst den gesamten Produktionsausfall inklusive Einstellung und Anfahren. Ein reiner Werkzeugwechselwert blendet einen wesentlichen Teil des Potenzials aus.
6. KVP in einen festen 15-Minuten-Takt bringen
Ein kurzes, wöchentliches Treffen direkt am Prozess reicht häufig aus. Entscheidend sind der feste Termin, dieselben Kennzahlen und eine konsequente Nachverfolgung.
7. Wenige Punkte mit klarer Verantwortung bearbeiten
Begrenzen Sie die offenen Maßnahmen beispielsweise auf drei Punkte. Jeder Punkt erhält eine verantwortliche Person und einen Termin. Neue Ideen kommen erst hinzu, wenn Kapazität frei ist.
8. Die Wirkung sichtbar machen
Zeigen Sie Rüstzeit, Gutteilstart und umgesetzte Maßnahmen am Teamboard. Sichtbare Fortschritte stärken die Verbindlichkeit und machen deutlich, dass kleine Verbesserungen wirtschaftlich relevant sind.
Praxisbeispiel: Werkzeugwechsel im Spritzguss
Ein kunststoffverarbeitender Betrieb mit rund 70 Beschäftigten fertigte bewusst in großen Losen. Die langen Werkzeugwechsel machten kleinere Lose unwirtschaftlich, erhöhten jedoch Bestand und Reaktionszeit.
Das Team nahm einen vollständigen Werkzeugwechsel auf. Die Auswertung zeigte: Ein erheblicher Teil der Zeit entfiel auf Suchen und Zusammentragen. Daraufhin wurden vorbereitete Rüstsätze, eine Checkliste und eine einheitliche Einstelldokumentation eingeführt.
Die Rüstzeit sank, kleinere Lose wurden wirtschaftlicher und eine zusätzliche Maschine war zunächst nicht erforderlich. Ein wöchentliches Kurztreffen mit maximal drei offenen Verbesserungspunkten verankerte die neue Arbeitsweise.
Fazit: Rüstzeit ist Führungs- und Routinethema
Bei sinkenden Umsätzen, wachsender Variantenvielfalt und kleineren Losen entscheidet die Rüstzeit darüber, wie flexibel eine Produktion reagieren kann. Der wirksamste Ansatz ist selten eine große Investition. Messen, interne und externe Schritte trennen, Vorbereitung standardisieren und Verbesserungen in einem festen KVP-Takt nachhalten – daraus entsteht dauerhaft mehr verfügbare Maschinenzeit.
Häufige Fragen zu Rüstzeiten und KVP
Was bedeutet SMED?
SMED steht für „Single-Minute Exchange of Die“. Die Methode zielt darauf, Rüstvorgänge systematisch zu analysieren und auf eine einstellige Minutenzahl zu reduzieren. Kernprinzip ist die Trennung interner und externer Tätigkeiten.
Wie wird die Rüstzeit richtig gemessen?
Praxisnah ist die Zeitspanne vom letzten Gutteil des alten Auftrags bis zum ersten Gutteil des neuen Auftrags. So werden auch Einstellen, Anfahren und Qualitätsfreigabe berücksichtigt.
Warum ist eine Videoaufnahme hilfreich?
Sie macht Wege, Wartezeiten, parallele Tätigkeiten und wiederkehrende Unterbrechungen objektiv sichtbar. Die Aufnahme dient der gemeinsamen Prozessanalyse, nicht der Bewertung einzelner Personen.
Warum schläft KVP nach Workshops häufig ein?
Meist fehlen ein fester Rhythmus, klare Verantwortlichkeiten und sichtbare Kennzahlen. Ein kurzes, regelmäßiges Format mit wenigen offenen Punkten ist nachhaltiger als eine lange Maßnahmenliste.
Lohnt sich SMED auch bei wenigen Werkzeugwechseln?
Ja, wenn lange Rüstzeiten große Lose, hohe Bestände oder geringe Reaktionsfähigkeit verursachen. Die Wirkung sollte daher nicht nur in gesparten Minuten, sondern auch in Bestands- und Lieferfähigkeit bewertet werden.
Quellenverzeichnis
- Gesamtverband Kunststoffverarbeitende Industrie e. V. (GKV): Kunststoffverarbeitung erneut im Minus, Branchenzahlen 2025 (abgerufen am 25. August 2026).
- Shigeo Shingo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, 1985.
- Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988.
- Masaaki Imai: Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill, 1986.
- International Organization for Standardization: ISO 9001:2015 – Quality management systems, Abschnitt 10 „Verbesserung“.
